Pułapka „bycia ekspertem”

Bardzo wiele o podejmowaniu decyzji można nauczyć się ze świata lotnictwa. Środowiska, w którym poziom stresu, presji i odpowiedzialności jest chyba jednym z największych znanych ludziom obecnie. Historie katastrof pokazują, że bardzo doświadczeni piloci, z dużą wiedzą i szacunkiem w branży lotniczej, popełniają błędy wynikające z błędnego przekonania o swojej nieomylności, czy eksperckości.

Jednym z takich przykładów jest kapitan Richard Buschmann – latający 20 lat w liniach American Airlines, człowiek doświadczony, który według kolegów nie lubił zbędnego ryzyka. 1 czerwca 1999 roku podjął decyzje, które doprowadziły do katastrofy. Decyzje te okazały się śmiertelne w skutkach dla niego samego oraz 10 pasażerów (na szczęście 134 inne osoby przeżyły).

Pomimo warunków pogodowych poniżej dopuszczalnych wartości zdecydował o wejściu w niebezpieczny front burzowy i lądowaniu (choć mógł go ominąć, lądując bezpiecznie na innym lotnisku). Dodatkowo, niedopilnowanie otwarcia spojlerów na skrzydle po przyziemieniu, sprawiło, że samolot wypadł o 240 metrów z pasu lądowania i po uderzeniu w metalowe bariery rozpadł się na trzy części, stając w płomieniach.

Czemu człowiek, który miał na swoim koncie tysiące wylatanych godzin popełnił tak dramatyczną decyzję?

Tu warto wspomnieć o kontekście, o którym zapomina wielu menedżerów i osób z wyższej kadry zarządzającej w przypadku biznesowych okoliczności podejmowania decyzji.

W 4 dni po katastrofie „Dziennik Polski” donosi: „Tego dnia Buschmann pracował ponad trzynaście godzin, zaś przepisy American Airlines pozwalają na czternaście godzin pracy na dobę. Prowadzący śledztwo próbują odpowiedzieć na pytanie, czy decyzja o lądowaniu podyktowana została chęcią zakończenia długiego dnia pracy czy też chęcią uniknięcia opóźnień, jakie spowodowałoby następnego dnia lądowanie samolotu w innym porcie lotniczym.”

Zmęczenie, presja oraz chęć ukończenia zadania wywołały zapewne stres, który uniemożliwił „chłodną ocenę” sytuacji. Czy gdyby kapitan był wypoczęty i zaczynał lot w tym dniu, podjąłby ryzyko lądowania na mokrym pasie przy silnym bocznym wietrze?

Dlatego tak ważne jest branie pod uwagę różnorodnych czynników przy podejmowaniu decyzji. Bo wina lub sukces nigdy nie zależy tylko od jednego czynnika. Mając tego świadomość, może nieco uważniej będziesz analizował alternatywne rozwiązania i wypróbujesz nowe strategie podejmowania decyzji?

3 strategie podejmowania decyzji, które warto wprowadzić od zaraz

1. Brzytwa Ockhama

To metoda dla minimalistów, której reguły w skrócie można ująć tak:

I. Nie mnóż bytów ponad potrzebę
II. Szukaj jednej, najbardziej prawdopodobnej ścieżki

Strategia ta jest użyteczna w różnych kontekstach, m.in. do podejmowania decyzji (biznesowych, zawodowych, zakupowych), do oszczędzania czasu i pieniędzy oraz lepszego rozumienia rzeczywistości. Polega na tym, żeby każdy wybór filtrować poprzez zestaw uniwersalnych pytań:

• Czy ja tego naprawdę potrzebuję?
• Czy to uprości, czy skomplikuje moje życie?
• Czy mnie na to stać?
• Czy pieniądze/czas/ wysiłek przeznaczone na to można wydać lepiej?

Przykładowo, jeśli myślimy o rozszerzeniu działalności firmy o nowe produkty bądź usługi, powinniśmy najpierw przyjrzeć się kondycji aktualnych procesów – czy przy obecnym stanie na pewno nie mamy możliwości powiększyć przychodów? Często okazuje się, że eliminując zbędne koszty lub optymalizując wykorzystanie zasobów (np. poprzez up-selling), osiągamy większe przychody niż rozbudowując ofertę.

2. Lekcje z przeszłości, kreacja przyszłości (zaczerpnięte z video Klaudii Pingot)

Jest to audyt stylu podejmowania decyzji, lecz również pomocna wskazówka w przypadku powtarzających się dylematów (np. zakupowych). W pierwszym kroku chodzi o to, żeby przeanalizować swoje decyzje z przeszłości pod kątem tego:

• Które decyzje z przeszłości przyniosły mi doświadczenia, które lubię?
• Jakie decyzje dały mi przykre doświadczenia?

Dzięki takiej refleksji odnajdziemy schemat podejmowania decyzji, jakim się zwykle kierujemy (np. czy bazujesz głównie na Systemie 1, czy 2?) oraz będziemy w stanie wyciągnąć siebie z pętli błędów, które być może wynikają z raz podjętej decyzji w przeszłości. Jeśli zmienimy teraz decyzję, możemy zmienić bieg wypadków w przyszłości, osiągając nowe rezultaty.

3. Zasada 10-10-10 Suzy Welch

Najszybsza z metod, bo najłatwiejsza do zapamiętania i możliwa do zastosowania w każdej chwili. Wystarczy odpowiedzieć sobie (w myślach) na 3 pytania:

I. Jakie będą konsekwencje mojej decyzji za 10 minut?
II. Jakie będą konsekwencje mojej decyzji za 10 miesięcy?
III. Jakie będą konsekwencje mojej decyzji za 10 lat?

Moc tej techniki wynika z tego, że pozwala zdystansować się do aktualnej sytuacji (powściągając porywy Systemu 1 ;)) i poszerzyć perspektywę widzenia. Nakierowuje na myślenie logiczne, nastawione na analizę konsekwencji naszych decyzji (nie tylko dla nas, lecz również dla otoczenia). To, co najbardziej mi się w niej podoba to fakt, że dzięki niej zbliżamy się do własnych wartości, bo kiedy już widzimy, co może się wydarzyć, możemy dokonać wyboru w zgodzie ze sobą i z tym, jak chcemy kształtować nasze życie.

4. Bonusowa strategia mojego autorstwa „Weź to na chłodno” 😉

Bazując na swoich doświadczeniach, wiedzy i wyciągniętych wnioskach, doskonaliłam swój proces decyzyjny przez wiele lat i dzisiaj wygląda on mniej więcej w ten sposób:

• Przenalizuj dostępne opcje (nawet jak wydaje Ci się, że nie masz wyjścia, znaczy to tylko tyle, że go teraz nie widzisz)
• Zbierz informacje na temat rozwiązań i porównaj korzyści każdego z nich (bilans zysków i strat)
• Wybierz to, co na ten moment jest dla Ciebie najwłaściwsze.

Proces ten stosuję w przypadku bardziej złożonych decyzji, bo zajmuje on więcej czasu (szczególnie zbieranie informacji i porównywanie możliwości). To, co ważne to staram się oddzielać emocje od faktów oraz daję decyzjom czas na „dojrzewanie”. Jeśli już mam poczucie, że wybrałam, to zanim przejdę do realizacji – inkubuję decyzję do momentu, gdy nabiorę pewności, co do jej trafności (to może trwać od kilku godzin do kilku tygodni w zależności od wpływu decyzji na życie).

W grze „Podróż Bohatera” uczestnicy korzystają z kompasu strategii, w którym do wyboru mają 4 różne warianty działania:

Przeczytane ostatnio słowa Yuvala Noah Harariego w książce „21 lekcji na XXI wiek”, skłoniły mnie do tego, żeby rozbudować ten wpis o błędy poznawcze, jakim ulegamy w toku podejmowania decyzji oraz sprawdzone (nie tylko przeze mnie) strategie dokonywania wyborów. Najpierw jednak wspomniane słowa Harariego:

Okazało się, że nasze decyzje w każdej sprawie – od wyboru jedzenia po wybór partnerów – wynikają nie z jakiejś tajemniczej wolnej woli, lecz raczej z miliardów neuronów w ułamku sekundy obliczających prawdopodobieństwa. Osławiona “ludzka intuicja” jest w rzeczywistości “rozpoznawaniem wzorców”.

Do zrozumienia zjawiska intuicji (tak często wykorzystywanej w podejmowanych przez nas decyzjach) autor dołożył kolejny element ją charakteryzujący. Jednak mam wrażenie, że to tylko fragment całej układanki, którą z czasem odkryją przed nami neurobiolodzy. To, co jednak dla mnie jest esencją z tego cytatu to fakt, że na ogół zbyt mocno przywiązujemy się do emocji i impulsów podsyłanych nam przez mózg w toku decyzyjnym. W zasadzie to zdarza nam się zbyt często im ulegać. Gdyby było inaczej nie byłoby tylu postanowień noworocznych powtarzanych co roku, tylu zaczynanych projektów w korporacjach, tylu kredytów w bankach…

Dla jasności – nie neguję znaczenia emocji, bo są ważnym sygnałem w wielu obszarach. Dzięki nim życie nabiera barw i możemy skontaktować się ze swoimi potrzebami. Jeśli jednak chcemy podejmować dobre (dla siebie) decyzje, powinniśmy przyznać sami przed sobą, że ulegamy emocjom (szczególnie, gdy jesteśmy pod presją czasu, zadań i celów) i wykorzystywać dla równowagi umiejętność logicznego myślenia. Wykorzystywanie obu tych zasobów w dokonywaniu wyborów przyniesie nam najlepsze rezultaty.

Umiejętność „rozpoznawania wzorców”, o której wspomniał Harari, jest na tyle przydatna, co wyprowadzająca nas na manowce. Dlaczego? Poznaj 4 kluczowe błędy poznawcze (heurystyki), którym ulegamy nie tylko przy podejmowaniu decyzji, ale ogólnie w myśleniu, wydawaniu opinii, uczeniu się.

1. HEURYSTYKA DOSTĘPNOŚCI

Jakimi źródłami informacji się otaczasz? Na jaki temat napływają do Ciebie treści w ciągu ostatnich 2-3 miesięcy? Na tej podstawie podejmujesz decyzje, oceniasz rzeczywistość. Czy masz jednak świadomość, że możesz nie widzieć pełnego obrazu, a tylko wycinek?

W zależności od tego, co wydarzyło się w Twoim życiu w ostatnim czasie, na pytanie o sukces lub porażkę, łatwiej ci będzie opowiedzieć o tym, co ostatnio przeważało, bo masz to po prostu bardziej dostępne w swojej pamięci. Tak samo jest z przekazami medialnymi, opiniami, czy zdarzeniami w życiu znajomych, czytanymi artykułami, oglądanymi filmami – jeśli pojawiają się tam czasem zupełnie niezwiązane ze sobą wątki, Twój mózg będzie je selekcjonował i łączył. Stworzy w Twojej głowie przykład wzorca, który ma ułatwić Ci zrozumienie świata, a co za tym idzie łatwiejsze w nim funkcjonowanie (choć z iluzoryczną interpretacją rzeczywistości).

Zróbmy mały test, czy zgodziłbyś się z poniższym zdaniem?

W Polsce wypadki drogowe są częstszą przyczyną śmierci niż samobójstwo.

…

Jeśli tak, to masz właśnie przykład ulegania heurystyce dostępności. Ponieważ informacje o wypadkach drogowych są nagłaśniane znacznie częściej niż te o samobójstwach. Dla ścisłości – śmiercią samobójczą w Polsce od 2016 r. ginie średnio prawie 2 razy więcej osób niż w wypadkach drogowych (przykładowo: w 2018 – w wyniku samobójstw zmarło 5182 osób, w wypadkach drogowych 2862 osób).

2. HEURYSTYKA ZAKOTWICZENIA – DOSTOSOWANIA

Jeśli kupowałaś/-eś samochód lub wakacje w biurze podróży, przypomnij sobie jak podchodziłeś do ceny. Jeśli zrobiłaś/-eś choć minimalną analizę dostępnych ofert, zaczęłaś/-zacząłeś mimowolnie przywiązywać się do określonej kwoty, która najczęściej się pojawiała lub wyszła Ci ze średniej kwot z interesujących Cię opcji. Możliwe, że byłaś/-eś w stanie zapłacić za coś więcej, tylko dlatego, że gdzieś już wcześniej padła określona wartość, która została zapisana w Twojej pamięci. To jest właśnie mechanizm zakotwiczenia. Został udowodniony m.in. w badaniu profesora Maruszewskiego z 2011 r. Uczestników zapytano o to, jaki procent krajów afrykańskich należy do ONZ, po czym sprawdzono 2 opcje:

• gdy pytano, czy krajów jest mniej czy więcej niż 10%, a następnie proszono o oszacowanie wyniku, uśrednione odpowiedzi badanych wyniosły 25%,
• gdy pytano, czy krajów jest mniej czy więcej niż 45%, a następnie proszono o oszacowanie wyniku, uśrednione odpowiedzi badanych wyniosły 65%.

Zmiana wartości wyjściowej spowodowała zmianę w odpowiedziach różniących się między sobą o 40%! Co ciekawe, efekt wystąpił mimo tego, że wartości wyjściowe były ustalane losowo i wiedzieli o tym nawet sami uczestnicy, ponieważ na ich oczach eksperymentator kręcił kołem z wartościami od 0 do 100%!

3. HEURYSTYKA REPREZENTATYWNOŚCI

Spotkałaś/-eś się może kiedyś z podobną sytuacją?

Pan X jest menedżerem średniego szczebla w dużej międzynarodowej firmie. W swoim zespole ma 5 specjalistów: 4 mężczyzn i 1 kobietę. Po ostatnich rozmowach rocznych ze swoim przełożonym dostał zadanie wyznaczenia i przygotowania swojego zastępcy, który mógłby go wspierać przy rosnącej liczbie nowych projektów. W zespole Pana X najdłużej pracuje Pani Y – ma największe doświadczenie i najlepiej radzi sobie z wyznaczonymi zadaniami. Jednak Pan X nie bierze jej pod uwagę, ponieważ ma przekonanie, że pod silną presją czasu i stresu kobiety panikują i nie są w stanie racjonalnie podejmować decyzji…

Bez względu na kontekst, każdy z nas spotkał się z etykietowaniem innych. Takie klasyfikowanie kogoś na podstawie podobieństwa danej cechy do znanego nam przypadku z przeszłości, jest kolejnym błędem, któremu ulegamy. Sprawdź zatem, co sądzisz o grupie informatyków, psychologów, czy handlowców? Jakie atrybuty im przypisujesz na podstawie swojego jednostkowego (mało reprezentatywnego) doświadczenia? 😉

4. EFEKT HOROSKOPOWY (EFEKT BARNUMA)

Mój ulubiony, bo bardzo często wykorzystywany przez moich kolegów z branży, mających rozliczne certyfikacje na najróżniejsze kwestionariusze osobowości (DISC, Insights, MBTI, etc.). Na czym polega? Na przyjmowaniu jako własne opisu cech, które są ogólne i znajdujące zastosowanie praktycznie u każdej osoby. W tym przypadku mowa o adresacie testu, który otrzymując raport z takiego badania, dowiaduje się, jakim jest kolorem, typem, postacią, etc. Na tej zasadzie, jak wskazuje nazwa, działają też horoskopy. Poniżej fragment analizy stworzonej przez psychologa Forera na bazie horoskopów (z 1948 r.), który udowodnił to zjawisko:

Masz duże możliwości, które wciąż pozostają niewykorzystane. O ile na zewnątrz możesz wyglądać na osobę zdyscyplinowaną i opanowaną, wewnątrz często trapi cię niepewność i martwisz się o wiele spraw. Niekiedy masz poważne wątpliwości, czy twoja decyzja była dobra albo czy twoje czyny były właściwe. Lubisz pewną ilość zmian i różnorodności, a kiedy osaczają cię ograniczenia, odczuwasz niezadowolenie.

Czy ten opis również do Ciebie pasuje? 😉

Błędów poznawczych jest znacznie więcej. Jeśli chcesz mieć ich świadomość, żeby się na nie uodpornić zajrzyj też na stronę: https://www.swps.pl/strefa-psyche/blog/relacje/19059-jakie-mozg-plata-nam-figle-o-bledach-poznawczych

Jakie zadania dziś zrealizowałaś/-eś?

Z kim się spotkałaś/-eś?

Co jadłaś/-eś na obiad?

Którędy wróciłeś do domu z pracy?

Codziennie podejmujesz setki decyzji, od tych najdrobniejszych, aż po te zaawansowane. Jak często zdajesz sobie sprawę, że od sumy ich wszystkich zależy kształt Twojego życia? Przypuszczam, że bardziej przywiązujesz uwagę do tych „poważniejszych” kwestii jak wybór partnera, miejsca zamieszkania, pracy, wysokości kredytu, etc. Te „drobniejsze” wybory dzieją się niejako „z automatu”, bez refleksji, nawykowo. Z jednej strony to zdecydowanie ułatwia, bo uwalnia Twoje zasoby poznawcze dla tych zaawansowanych wyzwań. Z drugiej – kiedy chcesz wprowadzić zmiany okazuje się, że najtrudniej jest przezwyciężyć właśnie te nawykowe zachowania, które są efektem wcześniejszych „małych” decyzji.

Może pomyślisz: „Po co zaprzątać sobie głowę błahostkami?”. Niektórymi warto, bo od nich się wszystko zaczyna (m.in. tego, co jesz, z kim się spotykasz, o której kładziesz się spać, jak często się ruszasz). Spójrz proszę na zyski i straty, jakie wynikają z podejmowania decyzji. Może dodasz coś do tej listy?

Zyski i straty podejmowania decyzji

Nawet w tak pozornie błahych sprawach, jak to, co dziś na siebie założysz, co zjesz, którą drogą pójdziesz lub jaki środek transportu wybierzesz, możesz wpływać na poprawę swojego samopoczucia i zwiększenie jakości swojego życia. Więcej nawet – możesz wybrać, jaką postawę przyjmiesz w stosunku do siebie, innych ludzi i życia.

Każda (samodzielnie i dobrowolnie podjęta) decyzja to korzystanie z prawa, jakie zostało dane każdemu z nas, bez względu na wiek, płeć, pochodzenie, zamieszkanie, wykształcenie, etc.

Kiedy z niego korzystasz – wzmacniasz się. Kiedy rezygnujesz – osłabiasz siebie. Pisząc „rezygnujesz”, nie mam na myśli braku podjęcia decyzji, bo to też jest decyzja. Chodzi mi o sytuacje, gdy oddajesz decyzję w swojej sprawie komuś (przełożonemu, rodzicowi, partnerowi, etc.) lub czemuś (losowi, Opatrzności/ Bogu, biegowi zdarzeń, etc.), bo sam(a) nie chcesz lub nie czujesz gotowości do tego.

Problemem jest, gdy masz tak wiele decyzji do podjęcia, że wpadasz w paraliż decyzyjny. Co będzie dla mnie lepsze/ tańsze/ bezpieczniejsze/ łatwiejsze/ lżejsze/ szybsze?

Masz wtedy 3 wyjścia:

możesz oddać część lub całość decyzyjności innym,

Z czego korzystasz w procesie decyzyjnym?

Daniel Kahneman w (słynnych) „Pułapkach myślenia” wyróżnił 2 strategie decyzyjne. System 1 odpowiada za myślenie szybkie, intuicyjne, skojarzeniowe, bazujące na emocjach. System 2 odpowiada za myślenie wolne, analityczne, logiczne, łączące się ze świadomym działaniem. System 1 nie wymaga zbyt wiele wysiłku w przeciwieństwie do systemu 2. W efektywnym podejmowaniu decyzji warto korzystać z obu właściwości systemów, dzięki czemu weźmiemy pod uwagę zarówno głos serca, jak i rozsądku. Pewnie z własnego doświadczenia wiesz, że ani poleganie tylko na impulsie, ani tylko na rozumie, nie prowadzi do pożądanych rezultatów. Bazując na obu systemach jednocześnie minimalizujemy ryzyko popełnienia błędów poznawczych (tzw. uproszczonych metod wnioskowania, czyli heurystyk).

Najważniejsze w podejmowaniu decyzji jest to, żeby korzystać z prawa do ich podejmowania.

Zbyt często obserwuję ludzi, którzy unikają odpowiedzialności lub trwają w raz podjętej (choć niesatysfakcjonującej ich) decyzji, bo:

• nie mają (wystarczającej) wiedzy,
• boją się konsekwencji swoich decyzji,
• mają zaniżone poczucie własnej wartości,
• kierują się sabotującymi, blokującymi dokonywanie wyborów, przekonaniami,
• są zdemotywowani.

Dlatego, proszę Cię dziś o krótką refleksję nad decyzjami, jakie dziś podjęłaś/ podjąłeś.

Jakie to były decyzje (czego dotyczyły)?

Ile ich było? Liczba może Cię zaskoczyć, bo pamiętaj liczyć najdrobniejsze nawet sprawy jak to, o której wstałaś/-eś, w co się ubrałaś/-eś, co zjadłaś/-eś, od którego zadania zaczęłaś/zacząłeś dzień, z kim rozmawiałaś/-eś 😉

Na ile w skali od 1 do 5 oceniasz, że ich skutek zbliżył Cię do Twoich celów i marzeń (gdzie 1 to oddala od celów, 3 ani nie przybliża, ani nie oddala, a 5 to przybliża bardzo)?

Jeśli wartości Twoich decyzji w kontekście celów oceniasz poniżej 4, co możesz zrobić inaczej?

Dostrzegasz teraz jak ważne dla jakości Twojego życia są najdrobniejsze wybory?

Życzę Ci nie samych dobrych decyzji, bo te złe też są potrzebne, dają nam największe lekcje i popychają nas do przodu. Życzę Ci przede wszystkim ŚWIADOMEGO podejmowania decyzji i czerpania satysfakcji z ich dokonywania 🙂

Polecana książka:

Kahneman D. (2012). Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym.

Kilka tygodni temu ujął mnie pewien obraz: wypuszczone z klatek gołębie hodowlane, zamiast rozpościerać szeroko skrzydła i wzbić się wysoko w powietrze, korzystając z unikalnej zdolności, jaką otrzymały, chodziły po dachu domu swojego właściciela lub latały w kółko. Dotknęło mnie to, że mając tak wspaniały dar – umiejętność latania, one używają jej w tak ograniczonym zakresie. Mogłyby zobaczyć cały kraj, kontynent, a może i świat z góry, a oglądają tylko jego fragment…

Sprawdź zatem:

•  ile rzeczy, których tak naprawdę nie potrzebujesz (nie są one niezbędne do życia), widnieje na rachunkach, które zapłaciłeś(-aś),

•  dlaczego nie zareagowałeś(-aś), gdy przełożony lub współpracownik zachowali się w sposób nieuczciwy,

•  które z obowiązków, które podejmujesz są wykonywane tylko dlatego, że powinny zostać wykonane, choć nie mają większego sensu?

Przede wszystkim poznawaj siebie.

Kolejnym krokiem jest realizować scenariusz, który się wcześniej stworzyło.

Wolność to największa wartość, jaką otrzymał każdy z nas.

Źródła badań:

http://naukawpolsce.pap.pl/aktualnosci/news%2C403981%2Cmuskuly-naszej-woli-czyli-o-cwiczeniu-samokontroli.html

http://badania.net/miesien-samokontroli/

http://www.kul.pl/files/714/nowy_folder/2.53.2010_art.3.pdf

Budowanie relacji w biznesie jest od dawna „gorącym tematem”, poruszanym na różnych konferencjach, meet up’ach i szkoleniach interpersonalnych. Pojawiają się takie hasła jak empatia, aktywne słuchanie, feedback, coachingowy styl zarządzania. Kierownicy otrzymują z różnych stron, w organizacji i poza nią, liczne narzędzia i techniki, które mają rozwinąć ich umiejętności komunikacyjne. Powinno być zatem dużo lepiej w jakości relacji przełożony-pracownik. Czy faktycznie tak jest?

Obserwując sytuacje z różnych firm, czytając komentarze użytkowników m.in. LinkedIn, rozmawiając z pracownikami, a także bazując na własnych doświadczeniach stwierdzam, że

największym nieporozumieniem jest traktowanie stosunków międzyludzkich jako zbioru technik, którymi żongluje się w zależności od sytuacji.

Czasem nawet nie stosuje, bo pewne nawyki, czy przekonania są tak silnie zakorzenione i nieuświadomione.

Naturalnym odruchem w momencie, gdy coś idzie nie po menedżerskiej myśli jest sięganie do szybkich i łatwych rozwiązań. Mobilizująca rozmowa one-to-one, burza mózgów z zespołem, wspólne wyjście integracyjne po godzinach. Zgadza się, takie praktyki dokładają cegiełkę do umacniania relacji, jednak nie tworzą jej spoiwa, jeśli nie wywodzą się z postawy, jaką jest autentyczne zainteresowanie ludźmi, z którymi się pracuje i traktowania ich z szacunkiem, po partnersku.

Przykład?

Jako menedżer chcesz wynagrodzić swojemu zespołowi intensywną pracę przy ostatnim projekcie, więc ściągasz wszystkich do biura na całodzienne spotkanie podsumowująco-motywacyjne, a wieczorem zabierasz ich na kręgle. Po tym jednym wypełnionym po brzegi atrakcjami dniu okazuje się jednak, że kilka miesięcy później w ankiecie oceny 180 stopni pracownicy surowo Cię oceniają, wytykają różne błędy w zarządzaniu, do tego ktoś składa wypowiedzenie…

Jak to możliwe? Przecież się starałeś, wynagrodziłeś im trudniejszy czas. Jak oni niewdzięczni mogli tak się wobec Ciebie zachować?

Teraz sprawdź czy:

W sytuacji (trudnej) zmiany dotykającej zespół organizujesz spotkanie z możliwie odpowiednim wyprzedzeniem, informując o przebiegu zmiany i spodziewanych efektach, nakreślając motywującą wizję, dając jednocześnie przestrzeń członkom zespołu do wypowiedzenia swoich obaw, słów krytyki, w których mogą zawierać się elementy ciekawych rozwiązań do uwzględnienia w tej lub kolejnej sytuacji?

Pierwszym krokiem na drodze rozwoju jest uświadomienie sobie uczciwie, które z powyższych zachowań przejawiasz, zrozumienie jak mogą wpływać na innych oraz stopniowe wprowadzanie modyfikacji.

To wszystko jednak nie przyniesie rezultatu, jeśli nie oprzesz tego na solidnej po(d)stawie, wynikającej z nadrzędnej wartości czerpania satysfakcji (a nie tylko korzyści) z budowania bliskich relacji z innymi ludźmi.

Z moich obserwacji wynika, że ostatnia reakcja występuje najrzadziej. Jest na to naukowe wyjaśnienie, które mówi o tym, że chcąc szybko zniwelować przykre dla nas uczucia (wstydu, złości, zakłopotania, etc.) ignorujemy znaczenie zdarzenia (po upadku na schodach otrzepujemy się szybko rozglądając, czy nikt nie widział) lub uzasadniamy je racjonalnie („to przez niedokładność X są błędy w raporcie”). Aktem dużej odwagi i dystansu jest przyznanie się do porażki – szczególnie przed innymi.

Takiego wyzwania podjęli się 5 grudnia 2018 r. w auli Uniwersytetu SWPS Tomasz Malicki, prezes Gino Rossi oraz Ewa Radanowicz, dyrektorka Szkoły Podstawowej w Radowie Małym. W ramach cyklicznych spotkań Strefy Zarządzania, wzięto pod lupę zagadnienie pomyłek i ich wpływu na nasze życie, nie tylko zawodowe. Moderatorką spotkania była Agata Stafiej-Bartosik, dyrektor polskiego oddziału Fundacji Ashoka. Wykład był nagrywany, można go będzie obejrzeć na kanale Strefa Zarządzania Uniwersytetu SWPS. Poniżej zamieszczam przydatne wnioski, wynikające z bogatych doświadczeń prowadzących.

W momencie porażki, skupmy się na poszukiwaniu rozwiązań, a nie na poszukiwaniu winnego w zespole. Warto przyjąć jako przełożony postawę, że jeśli coś nie pójdzie po naszej myśli to odpowiedzialność bierzemy wszyscy (szczególnie szef).

Ważne, żeby umieć przyznać się do błędu. Żyje się wtedy łatwiej, pogodniej. Świat i tak za chwilę o tym zapomni. To my przywiązujemy dużą wagę do naszych porażek.

Jeśli spotykamy się z krytyką innych osób, zastanówmy się, dlaczego nam to przekazano. Niech to będzie bodziec do optymalizacji naszego dotychczasowego działania lub wprowadzenia radykalnej zmiany na lepsze.

Warto po pomyłce dać sobie czas na przeżywanie negatywnych emocji, pozwolić im okrzepnąć, a następnie dokonać autorefleksji nad tym, PO CO NAM SIĘ TO WYDARZYŁO? Jaką informację możemy z tego wziąć dla siebie? Jak sprawić, żeby się to więcej nie powtórzyło? Czego potrzebujemy, żeby tego nie powtórzyć?

Jeśli obawiamy się podjęcia działania ze względu na strach przed porażką, przywołajmy sobie motywy, dla jakich chcemy coś zrobić. Jeśli są one silne, wpiszmy to działanie w marzenie. Do tego załóżmy, że porażka i tak się wcześniej, czy później pojawi. Przyjmij, że wszystko jest etapem.

Alternatywna wersja pokonywania ryzyka: wyobraź sobie wszystkie najgorsze rzeczy, jakie mogłyby się wydarzyć i zaplanuj co zrobisz, kiedy nadejdą. Zabezpiecz się na ich wystąpienie.

Wyznaczaj sobie „kamienie milowe” – etapy, w których będziesz monitorować, czy dane przedsięwzięcie podąża we właściwym kierunku. Jeśli na poszczególnych fazach zlokalizujesz problemy, szybciej zmodyfikujesz działanie, sprawiając, żeby się nie powtórzyły.

Przekładaj abstrakcyjne cele („zmiana życia ludzi na lepsze”) na namacalne efekty: „stwórzmy ludziom przestrzeń do mówienia o swoich problemach”. Jeśli masz duży projekt, cofnij się o kilka kroków od zakładanego finalnego rezultatu i wyznaczaj pośrednie cele, które będą dla ludzi bardziej zrozumiałe i łatwiejsze do wdrożenia.

W momencie dźwigania się zespołu z porażki istotne jest towarzyszenie ludziom w zmianie swojego dotychczasowego funkcjonowania. Przyzwolenie, że ta zmiana wymaga czasu, rozmowy, słuchania i zrozumienia dla różnych emocji. Warto zorganizować spotkanie z zespołem, na którym wspólnie podzielimy się odczuciami oraz zastanowimy, czego nas nauczyła porażka i co możemy zrobić dalej. Pomocny może być w takiej sytuacji ekspert z zewnątrz, który będzie pełnił rolę moderatora i katalizatora zmian.

Główne czynniki budujące kulturę zarządzania akceptującą porażki to: zaufanie w zespole, poczucie bezpieczeństwa jego członków oraz akceptacja i wyrozumiałość dla procesów, które potrzebują czasu.

Kiedy w zespole jest osoba/ grupa osób upierająca się przy wdrożeniu swojego rozwiązania, które oceniamy pod względem dużego ryzyka wystąpienia porażki, mamy dwie możliwości w zależności od wagi konsekwencji:
a. Pozwolić wprowadzić to rozwiązanie i dać szansę doświadczyć prawdopodobnej porażki jako bodźca do dalszego rozwoju (dzięki temu przekazujemy odpowiedzialność i poczucie wpływu za efekt).
b. Proponujemy stworzenie alternatywnych rozwiązań, które wyeliminują dostrzegane ryzyko i wspólnie wypracowujemy najbardziej optymalne wyjście.

Pomocne pytanie do samego siebie: Co mnie najbardziej boli w tej porażce? (jeśli szczerze sobie na to odpowiemy może się okazać, że tak naprawdę to nie my, a nasze ego cierpi).

Jak budować w swoim zespole, dziale, czy organizacji kulturę akceptowania porażek? Najlepiej zacząć od siebie, poprzez kształtowanie pożądanych postaw, które wynikną z naszego postępowania nastawionego na akceptowanie, że porażka, tak jak i sukces, jest potrzebna, żebyśmy byli lepsi niż byliśmy wczoraj.

Pomocne w tym kontekście są dla mnie słowa z jednego z wykładów Swami’ego Shubamrity: „W życiu najpierw mamy egzaminy, a potem dopiero lekcje”.